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周彬:康佳需要一次大跨越

時間:2017-06-13 17:13:14 作者: 來源:

     身著藏青色修身西服,步履敏捷迅速。

  這是康佳集團新任總裁周彬第一印象。由于下午還要出席一個與湖南移動合作的簽約儀式,午餐剛結束的周彬拉著行李箱直接在茶餐廳一角坐下,便聊了起來。

  這位今年競聘上崗的康佳“70后”高管,對于自己的施政綱領非常明確:“對內變革,對外擴張。”在采訪過程中,周彬多次提到“康佳未來不只是彩電企業”,這也透露出其改變康佳的決心與野心。

  變革機制激活康佳

  康佳曾是在國內市場最早打敗洋品牌的中國彩電企業,不過近年一直受困于機制,在快速變快的市場中,反應遲緩,增長乏力。2015年,中小股東聯手推動康佳換帥,但空降的高管卻缺乏行業經驗,反而帶來管理層和經營的動蕩。

  此事對康佳大股東華僑城觸動很深,借國企混合所有制改革的東風,首次在康佳進行高管團隊的公開競聘。今年3月,以周彬為首的康佳新一屆高管團隊,在競聘中脫穎而出。

  “回想2015年發生的事情,這件事情對康佳影響很大?,F在反思這件事,對康佳不一定是壞事,一是發現了我們的不足之處,二是也發現了我們的價值所在,康佳是有非常大價值和潛力的企業。”周彬說。

  他坦言:“我們發展的步伐慢了。我們相比自己雖然有進步,但是放到大環境、甚至與同行比,我們的速度慢了。機制的突破,已經是迫在眉睫,畢竟彩電是充分競爭的行業。”

  所以,從2016年開始,康佳嘗試機制突破,大股東華僑城集團給予了很大支持。目前,手機業務、小家電業務、機頂盒業務的改制已經完成;白色家電業務、互聯網運營業務的改制方案已經獲批,正在推進落實。

  彩電業務改制,今年4月走出了第一步,組織架構作了大調整。周彬透露,這次調整有兩個目標:一是改革的第一步,為將來員工持股或者引入民企參股,從組織上給予保證;二是把外銷、內銷、制造、研發、商顯業務進行整合,部門之間的“部門墻”打破,效率大幅提升,決策流程也扁平化,以集團軍作戰的模式來應對變化。

  今年年內,康佳希望完成大彩電業務改制的方案,爭取今年年底、明年初實施。一旦彩電業務完成改革,康佳所有業務都將完成機制改革。

  不僅機制變,思想也要變。作為2001年進入康佳的“年輕的老康佳”,周彬直言康佳這些年發展相對緩慢的原因,主要是思想還不夠解放。

  今年康佳從競聘中產生的新管理團隊,大都是“70后”,年輕而有銳氣。周彬生于197912月,在康佳多媒體事業部、康佳集團品牌管理中心、康佳營運管理中心歷練多年。他的團隊中,多數成長于康佳,也有兩位是來自于外部——來自廣電領域的楊波和來自金融領域的孫清巖均出任了康佳集團的副總裁,他們分別負責內容產業和投資業務。

  “我們劉鳳喜董事長對新高管團隊充滿了信心,認為這是一支想干能干的隊伍。確實,這也是一支年輕的團隊,有激情,思想解放,有擔當,對將來充滿信心、朝氣蓬勃。”周彬如此評價自己的“隊友”。“現在康佳整個核心管理隊伍,不只高管,都非常團結、非常想干事。這支核心管理隊伍是康佳的財富,在市場經歷過無數場勝仗。這支隊伍也非??释C明自己,去贏取屬于自己的榮譽。所以,在康佳,大家現在走路比以前快,吃飯時間比以前短,下班比以前晚,加班比以前多。”

  彩電業務提量增效

  彩電是康佳的企業根基、品牌支撐,如何讓康佳彩電業務穩中求進是重中之重。今年,康佳彩電業務在組織架構、機制改革、生產基地產能利用等方面都將有新的變革舉措。

  周彬透露,首先是組織變革,精簡機構,降低成本。421日,康佳成立了多媒體產業本部,由有豐富外銷經驗的常東任總裁(他還兼任康佳集團董事局主席助理),呂劍任常務副總裁,把康佳彩電的研發、供應鏈、營銷、售后等資源全部整合在一起。這樣,機構不再像以前那樣臃腫。如,原先海外、內銷、生產基地均有采購,現在統一采購。又如,同一款產品以前可能幾個部門都做,現在統一協調。

  其次是專業制造,產能梳理,提高效率。目前,康佳有三大制造基地,分別在廣東東莞、安徽滁州、江蘇昆山。目前產能過剩,因此制造基地會重組,利益與員工共享,引入員工持股和社會化資本,提高效率、降低成本,激發活力。同時,安徽滁州基地投入2億元進行智能制造的升級,已有兩條生產線完成升級。此外,嘗試生產線承包,效果也很明顯。

  制造板塊重組,質量是一條紅線。周彬說,康佳的質量體系單設,不是由基地管,集團、業務單元都設有質量管理部門,實行矩陣式管理,產品質量是不可越的雷池,一票否決。

  營銷方面,一是電商渠道增長非常明顯,一季度康佳電視線上銷售增長了大約40%,所以會繼續加強電商渠道建設;二是大力提升縣鄉市場的銷售網絡質量;三是多品牌運營,康佳的子品牌KKTV已是知名的互聯網電視品牌,但不會犧牲利潤來換份額;四是大力改善產品結構,55英寸以上大尺寸電視在銷售結構中的占比已遠超50%。

  這樣,銷量起來,成本下去,毛利率提升,康佳彩電業務將有望擴大規模、提升效益和市場占有率。“今年我們會加大研發投入,非常大的投入。”周彬說。

  對外擴張建智能生態

  大股東華僑城段先念總經理今年提出要“共享、突破、落地”,實現華僑城跨越式發展。這對康佳也是一次機遇。“康佳的確需要一次新的大跨越,不是一年增長10%,而是需要兩三年復合增長40-50%以上。所以,我希望兩三年內,社會、媒體、核心伙伴,能看到我們跨越式發展。”

  周彬雄心勃勃。他說,“去年,我們營收200億,凈利潤不到1億。今年,我們規模和利潤都要實現大幅度的增長。在兩三年內,實現我們的跨越,踐行華僑城大跨越式發展的承諾。對這個,康佳的體系、康佳的隊伍,我們有信心。”

  以往,康佳相對比較封閉。427日,康佳集團與湖南移動簽訂戰略合作協議,這意味著康佳今后將以更加開放的姿態,與外界進行合作,來把握家庭互聯網時代的商機。

  這次跟湖南移動合作,重在構建智慧家庭。周彬說,智慧家庭是一個抓手,更多是異業聯盟、異業融合的一種嘗試?,F在無論“互聯網+”還是“+互聯網”,行業之間已經無邊界,所以“我們必須走出去”。

  移動公司是中國最大的通訊運營商,康佳與它在渠道上合作,雙方營銷資源共享。用戶也可以融合。周彬認為,智能電視企業不只是硬件廠家,在往平臺企業轉變??导牙塾嬘?span lang="EN-US">1700萬個智能電視終端,每年還會增加500萬個左右的終端,每個終端覆蓋2-3人,因此康佳已具備平臺型公司的基礎。移動公司也有海量用戶,雙方用戶資源也可以共享。

  “渠道、用戶、內容、品牌,我們都可以嘗試合作。這次智慧家庭的合作,只是一個開端,將來我們的合作空間還很大。”周彬透露,今后康佳在全國其它地區與中國移動也將展開類似合作,目前康佳與中國移動旗下做數字內容的咪咕文化已有深入合作。

  與移動合作,主要是異業聯盟,下一步康佳還要積極地進行對外擴張。周彬透露,康佳對外擴張,有三種模式:一是基于海量用戶的價值挖掘,把電視互聯網運營業務做大做強;二是基于產業鏈縱向布局,康佳醞釀發展供應鏈金融業務;三是進入戰略新興行業,通過資本力量、央企背景、上市公司平臺,整合資源,進入新領域,如新材料、環保、文化、大健康、教育等領域都可以去嘗試。

  將來的康佳,將是“硬件+軟件”、“用戶+終端”、“投控+金融”,圍繞家庭互聯網形成生態體系。周彬競聘上崗的任期是三年,他希望讓康佳進入快速發展的上升通道。

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